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Corso di Strategia e stratagemmi negoziali

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Un'occasione per imparare tutte le possibilità di manipolazione che i normali corsi di negoziato collaborativo (Win-Win) vi ammoniscono a NON impiegare

Il corso si articola su tre ambiti. Il primo è quello dell'analisi delle informazioni – che rinvia alla necessità di conoscere se stessi e il proprio avversario prima di elaborare una strategia. Il secondo ambito è quello dello studio della deception e degli stratagemmi, per acquisire una conoscenza progressivamente più sofisticata della logica e degli strumenti dell'inganno, anche ai fini della counter-deception, ovvero della protezione dall'inganno altrui. Il terzo ambito è quello dell'utilizzo dell'inganno nella negoziazione. Questo specifico impiego è possibile soltanto dopo aver imparato come funzionano gli stratagemmi e presuppone una certa dimestichezza con le nozioni correnti di come impostare e svolgere un negoziato. I partecipanti acquisiranno una conoscenza di base della materia che consentirà loro di comprendere i meccanismi essenziali degli stratagemmi e le modalità del loro impiego. La seconda giornata si concentrerà sugli aspetti più comuni dell'inganno nelle trattative: la manipolazione della composizione delle delegazioni, la manipolazione dell'interazione tra delegazioni asimmetriche, l'uso dello spazio e del tempo nel negoziato, la manipolazione dei résumé e dei documenti, la ricostruzione di un piano negoziale compromesso, la gestione delle arene decisionali, la gestione delle risorse materiali e immateriali.

Le esercitazioni previste metteranno alla prova l'acume e lo spirito di osservazione dei partecipanti, nonché la loro attitudine a imbastire rapidamente un piano negoziale. Le esercitazioni della seconda giornata potrà anche essere un'occasione per valutare l'attitudine manipolativa dei partecipanti – un'informazione che può sempre tornare utile.

 

Prima giornata

  • Considerazioni etiche e legali
  • Analisi e Deception
  • Modelli di analisi dell'inganno
  • Esercitazione: modellizzare alcune situazioni negoziali

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  • Come funzionano gli stratagemmi
  • Analisi dei più comuni stratagemmi negoziali
  • Rappresentare gli stratagemmi
  • Esercitazione: riconoscere gli stratagemmi (in “storie” e film)

Seconda giornata

  • Pianificare l'inganno nella negoziazione
  • Raccogliere informazioni sui negoziatori della controparte
  • Analisi e manipolazione delle delegazioni negoziali
  • Esercitazione: pianificare una negoziazione manipolativa

~

  • Counterdeception: principi generali
  • Contrastare gli stratagemmi con gli stratagemmi
  • Gestire fonti, canali e bersagli nella negoziazione
  • Esercitazione: contrastare una negoziazione manipolativa

I corsi sono concepiti per un numero di partecipanti non superiore a 10, possibilmente inferiore. Le due giornate di lezione possono essere sia consecutive che non consecutive, anche se la prima soluzione è senz'altro migliore. La durata è di 7 ore effettive al giorno: dalle 9.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00.

Nota bene! I corsi di DeceptionZone non sono corsi "a catena di montaggio", ma sono corsi artigianali, che trasmettono una conoscenza sofisticata a pochi partecipanti. Per questo motivo, il corso si svolge ogni volta che vi siano almeno quattro partecipanti in una stessa città, o disponibili a ritrovarsi per due giorni in una città che sia ragionevolmente comoda da raggiungere per tutti i corsisti.

 

Una storia di manipolazione negoziale firmata Goldman Sachs

Surprised once to learn that another firm had proposed a financing and that one of his best clients had decided, since it fit their needs, to go forward with the competitor's proposal, Whitehead immediately called the company's CFO. After the personal pleasantries typical of close relationships, Whitehead turned to the real purpose of his call: “Having just learned of your decision to do this specific financing, would you be okay – if, of course, this other firm would agree – since we are so well recognized by investors as your principal banker, to co-manage this particular offering? I'm confident that, with both of us working together, you would get a better market reception and most probably, a better price.” Naturally, with nothing to lose and potentially a real benefit, the company agreed, if the other firm would go along. Whitehead than called the banker at the competitor firm. “We've been bankers for a very long time for this company and it would be awkward for us to have your firm acting as the sole senior manager on a public offering by the company. I've spoken with my friends at the company and, while they like your initiative on this particular financing, they would have no trouble at all with our jointly managing this offering. Of course, as we both know, there are always many, many ways for friendly firms in Wall Street to help one another as the years go by. And, candidly, it would mean a lot to us at Goldman Sachs if you could see the merit in not excluding us, since we are their traditional investment banker.” Whitehead went on a bit more, but the other banker had already gotten the message, and knew he would be wise to accept reality and do so promptly: “John, why don't we agree right here and now to co-manage?” At the company's headquarters, Whitehead and the competitor banker met with the CFO to determine the terms of the transaction. Graciously, Whitehead – apparently recognizing the competitor's having initiated the transaction – said, “Why don't you begin with your thoughts on pricing?” The bait was out and the other banker went for it. “We think the interest rate we can go to market with is fifteen and a half percent, and that at this rate we can raise twenty million dollars.” Why not develop how you arrived at your pricing conclusion”, prompted Whitehead. So the other banker explained his reasoning, making it clear that, in his firm's carefully considered opinion, this was the very best possible price – and maybe even a bit of a stretch. This locked him into his position and made it easy for Whitehead to go right around him. “At Goldman Sachs, we look at this issue and the market somewhat differently. If that's the best our fine competitor can do, then I'm pleased to say that we at Goldman Sachs are prepared to offer a full twenty-five basis points lower cost to our good client.” Two weeks later, Goldman Sachs was the sole manager of the offering. When they saw each other again a year later, the competitor said, “John, you taught me a lesson – a very expensive lesson.” Whitehead replied: “Maybe it seems expensive to you in the short run. But in the long run, you'll never leave yourself so open to a competitor. You're young. Over the years ahead, I'm sure you'll profit from the experience.” Shortly thereafter, Whitehead invited the banker to luncheon in one of the firm's private dining rooms. This time, his interest was more personal: Whitehead wanted to know if he might be interested in joining Goldman Sachs.

Charles D. Ellis, The Partnership – The Making of Goldman Sachs, New York, Penguin Books, 2009, pp. 175-177)


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