Deception in Business

La Deception nell'ambito economico

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La Deception nell'ambito economico

L'utilizzo dell'inganno nell'ambito economico è un tema assai controverso. I principali aspetti del problema sono affrontati da due docenti di economia dell'università di Singapore, alla fine degli anni Novanta.

Besides regulatory restraints, businesses have moral and social dimension as well; they are expected to bear social responsibility and to adhere to professional codes. Even if they escape the law for unethical practices, businesses will still be subjected to public scrutiny and sanction. Deceptive advertising and pricing techniques are heavily frowned upon. Similarly, while market studies, surveys and research are definitely accepted, industrial and business espionage would definitely incur the wrath of industry players and may result in severe sanctions. So, in applying these “Thirty-six Strategies” to business, the strategist must consciously factor in legal and moral dimensions. While the business world may resemble a battlefield, it is not one without rule and censorship.

(Wee Chou Hou, Lan Luh Luh, The 36 Strategies of the Chinese – Adapting Ancient Chinese Wisdom to the Business World, Singapore, Addison Wesley Longman, 1999, p. xviii)

Se dunque aspetti legali, etici e di responsabilità sociale si combinano a scoraggiare l'uso dell'inganno nel business, tuttavia l'ampio ricorso agli stratagemmi che caratterizza innanzitutto gli operatori economici dell'Estremo Oriente, ma anche – sia pure in misura estremamente minore – quelli europei e americani, ci costringe a imparare come si utilizza l'inganno, se non altro allo scopo di proteggersi dalla deception altrui. Un'ulteriore difficoltà è costituita dall'impatto potenzialmente negativo che la rivelazione dell'uso di stratagemmi ha con i propri partner commerciali, poiché stimola diffidenza e ostilità. Esiste poi la necessità di comprendere i comportamenti ingannevoli che possono essere messi in atto all'interno dell'impresa, sia di quella di grandi dimensioni, che nelle PMI: si possono, infatti, creare meccanismi di autotutela di impiegati e manager che, per proteggere le proprie carriere dalle conseguenze di errori ed omissioni, o semplicemente di una congiuntura sfavorevole, ingannano la direzione, utilizzando gli strumenti di comunicazione interna per manipolarne la percezione. Se questi meccanismi non sono adeguatamente conosciuti, non possono essere individuati e non vi si può porre rimedio. Ciò può compromettere anche la più brillante strategia aziendale, perché induce nel management una percezione falsata della realtà. Nel caso - oggettivamente patologico - della Enron, ad esempio, tutto il management rimase coinvolto in un letale gioco d'inganni, in cui ogni divisione del gruppo tendeva ad ingannare i vertici del gruppo sulla effettiva convenienza economica dei propri deals, mascherando costi e procrastinando gli impegni. Il vertice, a sua volta, ingannava le controllate sulla reale solidità del gruppo. Non è un caso se le operazioni più rischiose, come la costruzione della centrale in India, a Dabhol, siano state decise contro il parere dei responsabili dello strategic planning. Il presidente e CEO Ken Lay amava dire che la Enron faceva soldi proprio andando dove gli strategic planners sconsigliavano di andare. In questo, non è certo l'ultimo grande manager, in particolare negli Stati Uniti, a credere che gli affari siano questione d'istinto e non di strategia. Talvolta questo approccio ha la fortuna di funzionare, talvolta invece no. E in alcuni casi gli esiti sono particolarmente disastrosi.

Daniele Zotti


Traiamo dal monumentale Barton Whaley, Detecting Deception: a Bibliography of Counterdeception Across Time, Cultures, and Disciplines, Second Edition, Foreign Denial & Deception Committee, Washington, DC, March 2006, una breve bibliografia della deception relativa al contesto economico.

 

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